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8D报告知识

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8D报告知识

发布日期:2020-06-22 00:00 来源:http://lacantinadelmago.com 点击:

8D

步骤。 

  Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 

  Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 

  Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对于解决 D2 之立即而短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 

  Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的bob综合。 

  Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以bob综合专案计划(Gantt Chart),并说明品质手法的bob综合。 

  Discipline 6. 改善问题并确认Z终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects):执行 D5 后的结果与成效验证。 

  Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。 

  Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完成后问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。 

与实际的品质提升架起了一座桥梁。 

  二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年,首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。 当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。 

低于其应有值时有关问题的解决; 

  面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法。 

  8D法是福特公司解决产品质量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行,现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题Z好的、有效的方法。 

、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 

  关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 

  D8:小组祝贺 

  目的:承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。 

  关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作,将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。 

、鱼骨图和流程图,等等)进行培训。 

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  供方A公司为顾客B制造塑料制品,根据顾客的塑料制品外观标准,2007年5月29日,他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 

  不管问题怎样提出或来自谁,A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系,B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况,A派一个代表到B工厂评审问题,帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂,A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响,如果等待反应越久,供方解决问题将越困难,积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。 

  D-1小组成员 

  成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成,避免仅有一两个人在实施该过程。 

  D-2问题详述 

  基本上,零件可能有三种问题:A的问题,设计的问题,B的问题。如果A确认是A的问题,A应该立即开始8D过程的遏制步骤;如果是设计问题,A仍应该开始8D过程,正式形成原因是设计问题的文件;如果A相信是B的问题而不是A的问题,A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题,在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后,A可以移交,虽然这种情况可能很难快速解决,但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。 

  常见错误 

  该步骤发生的常见性错误:针对徵兆而不是针对真正问题工作;对问题的根本原因过早假设;修订顾客对问题的描述作为自己的描述,这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。 

  质量工具 

  排列图,流程图,因果图。 

  A公司在接到顾客抱怨后,马上展开调查,在对样品进行检验后,结论与顾客一致,确认问题如下:所有样品经过小组成员确认,总共有500K的产品出货到B工厂,其bob综合现有17件缩模,现剩余208K。 

  D-3 立即对策和问题确认 

  D-3.1立即对策和问题确认 

  1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员,质检员,挑选员重视检查这一问题。 

  2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题,培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道Z重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量,使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责,强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生,因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 

  3.成立客户投诉处理团队,查找真实原因并解决。 

  D-3.2库存处理 

  1.100%挑选所有仓库成品,总数为128k,发现5件产品有同样的问题,挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签; 

  2.对客户库存208k安排换货处理。 

  常见错误 

  该步骤发生的常见性错误:筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施;所有可疑地点的库存没有清查,不合格品重新进入生产循环中。 

  质量工具 

  排列图,统计过程控制,故障与失效模式分析。 

  D-4 不良原因分析与确认 

  D-4.1不良原因分析:生产过程中,如有异常发生,注塑机监控报警。报警处理后,生产的前几模可能有缩模产生。 

  D-4.2不良原因确认:统计5月31日全天的15次报警,共有13次在报警后生产的前3模产品bob综合现了缩模17件,不良率17件/(13次*每一生产周期可生产12件)=10.9%,依1天的数量计算不良率大概为:17件/1天的产量1036800﹦0.018%)确认此种情况下,如处理不当,确实会造成缩模混入良品中。 

  D-4.3不良品流出原因分析: 

  报警处理后,生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。 

  D-4.4流出原因:因不良比例较小,质检员抽验时没有发现。 

  常见错误 

  该步骤发生的常见性错误:声明的根本原因不是真正的根本原因,操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。 

  质量工具 

  因果图,故障与失效模式分析,是否分析,实验设计,稳健设计。 

  D-5 不良原因及对策 

  D-5.1不良原因改善对策: 

  1.针对该系列产品制定操作规范,要求操作员在报警时确保隔开不良品。 

  2.改善收料装置,由改善前:产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后:bob综合手上装吸盘吸附产品,然后放入良品箱,报警后重新开启bob综合后,前5模自动放入料杆入口,这样,保证缩模产品不会进入良品箱。 

  D-5.2流出原因改善对策:操作员在报警时确保隔开不良品。 

  质量工具:因果图,故障与失效模式分析,设计验证和报告,稳健设计。 

  D-6确定执行之改善行动 

  1. 已在一台注塑机上试点改善该产品,待确认后推广到所有的系列产品。 

  2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。 

  3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选,以验证对策的有效性,改善后不良率为0。 

  以上工作,小组成员共同进行了验证,并请顾客事先批准。 

  质量工具:故障与失效模式分析,是否分析,统计过程控制。 

  D-7类似产品或工序问题产生之预防措施 

  操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。 

  常见错误 

  该步骤发生的常见性错误:预防措施是否单独包括了一个审核过程。 

  质量工具 

  控制计划,故障与失效模式分析,过程流程图。 

  D-8 小组及成员成绩之认可 

  此改善行动有效,可以完结;如果此改善行动无效,需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D,可通过如下途径:推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的,基于真实证据的基础上提供开放的,互助的批判;强调进行8D过程培训的重要性,训练有关8D过程,持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否;鼓励预防为主的哲学,将防止再发生作为完成8D过程的Z终目标。 

  在B要求A参加会议并提供关注问题的Z新文件之前,A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件,数字化图片,需要更新的故障与失效模式分析,控制计划和任何其他文件;召集制造过程的小组成员开会进行检查;在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的,掌握该事件的知识;如果具备和需要,咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。


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